三個典型案例講清費用預算管理（二）

很多財務(wù)人員喜歡把成本費用當成一個科目，當成一個金額，總忙于對比與預算數(shù)字的差異。這樣是不夠的！

成本費用為什么會發(fā)生？是因為發(fā)生了相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動，背后是人在做這項業(yè)務(wù)活動。財務(wù)人更應(yīng)該看到每一筆成本費用背后是業(yè)務(wù)活動和人。幫助人去改善業(yè)務(wù)活動，幫助他們找到驅(qū)動力，給他們激勵；分析業(yè)務(wù)部門在追求的目標跟公司的戰(zhàn)略要求是不是一致的。

與其問成本為什么在超支，不如問成本因為怎樣的客戶需要而產(chǎn)生，有沒有創(chuàng)造客戶產(chǎn)生的價值，這其中有沒有不應(yīng)該的損失；業(yè)務(wù)人員從中獲得了哪些可以衡量的的成就，有什么樣的經(jīng)驗可以分享，可以做些什么幫助業(yè)務(wù)分享這些經(jīng)驗。

成本費用支出不僅是減少了利潤，而是在讓公司離目標更接近，是能夠帶來新的業(yè)績回報，所以，應(yīng)該把成本費用當做一項風險投資，自然就可以做投資回報分析。

用投資回報率的方法對項目對被投資人排優(yōu)劣，對將產(chǎn)生的費用按投資的潛在價值回報和對戰(zhàn)略的重要程度決定投資的優(yōu)先級。有了優(yōu)先順序，就更容易做出選擇。

所以，費用控制，是在一系列活動中建議業(yè)務(wù)部門如何做出選擇。不是能或不能，而是應(yīng)該選A還是應(yīng)該選B。

三個典型案例講清費用預算管理（三）