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“組織架構(gòu)復(fù)雜”、“業(yè)務(wù)范圍廣泛”、“信息共享難度大”……是橫亙?cè)诩瘓F(tuán)型企業(yè)管理中的常見難點(diǎn)。
尤其在本就零散的財(cái)務(wù)費(fèi)用管理上，想要實(shí)現(xiàn)完全的標(biāo)準(zhǔn)、流程化管理并非易事。
經(jīng)過產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的悉心研發(fā)和客戶試點(diǎn)檢驗(yàn)，分貝通上線「集團(tuán)版」解決方案，實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)企業(yè)賬號(hào)管理多分/子公司支出”，助力集團(tuán)統(tǒng)一落地消費(fèi)規(guī)則，實(shí)時(shí)的資金流轉(zhuǎn)和數(shù)據(jù)精細(xì)化。
分/子公司費(fèi)用分散？
統(tǒng)一管理 標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則
大部分的集團(tuán)型企業(yè)中，由于分/子公司的業(yè)務(wù)形態(tài)差異，企業(yè)費(fèi)用管理“各自為政”，報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、審批流程和出差規(guī)則等參差不齊，集團(tuán)迫切需要進(jìn)行統(tǒng)一管理。
在傳統(tǒng)的解決方案中，集團(tuán)會(huì)配置對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)人員、行政人員，用于處理集團(tuán)與分/子公司的往來賬目和支出等，管理效率低且需承擔(dān)更多人工成本。
利用集團(tuán)版，企業(yè)能夠搭建分/子公司架構(gòu)體系，并下發(fā)統(tǒng)一的審批流模版和消費(fèi)規(guī)則模版，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部機(jī)制的一致性。
統(tǒng)一模版，審批流程標(biāo)準(zhǔn)化：集團(tuán)制定審批流程后，可在系統(tǒng)中同步下發(fā)至分/子公司，所有修改實(shí)時(shí)同步。目前，分貝通支持差旅訂單、采購、快遞超規(guī)等審批流下發(fā)，后續(xù)還將進(jìn)一步打通差旅行程申請(qǐng)單能力；
統(tǒng)一規(guī)則，規(guī)則落地集中化：利用集團(tuán)版，集團(tuán)公司可集中管理消費(fèi)規(guī)則，包括員工出差、報(bào)銷規(guī)則等，保證所有員工消費(fèi)在規(guī)則范圍內(nèi)不超規(guī)；
統(tǒng)一賬單，支出明細(xì)全面掌握：得益于統(tǒng)一的支出管理，集團(tuán)可實(shí)時(shí)查看所有分/子公司的費(fèi)用消耗情況、賬單詳情等，精準(zhǔn)掌握所有支出情況；
以傳統(tǒng)制造行業(yè)中的一家集團(tuán)型企業(yè)為例。該公司在全國(guó)8個(gè)城市都成立了子公司，由于子公司費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不一，經(jīng)常出現(xiàn)“同量級(jí)的兩家子公司有3倍以上費(fèi)用支出差距”的情況。因此，為了能夠規(guī)范員工商務(wù)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，該公司規(guī)定所有員工的報(bào)銷費(fèi)用必須由總部統(tǒng)一管理。但，沒有合適的管理工具，并沒有得到有效落地。
該公司上線集團(tuán)版后，所有問題迎刃而解。通過分貝通管理后臺(tái)，該集團(tuán)統(tǒng)一下發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)的審批流和規(guī)則模版，包括出差標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)等，以內(nèi)嵌系統(tǒng)的方式，讓員工在潛移默化中“按照規(guī)矩辦事”。同時(shí)，由于集團(tuán)管理員能隨時(shí)查看不同分/子公司的費(fèi)用消耗情況，并進(jìn)行靈活的調(diào)整，集團(tuán)的規(guī)則制定變得更合理且人性化。
跨主體審批流程亂？
自動(dòng)歸屬主體更絲滑
集團(tuán)型企業(yè)的費(fèi)用管理中，“跨主體審批”的需求不可忽視。由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，高管跨主體擔(dān)任職務(wù)，或者是員工借調(diào)其他子公司的情況屢見不鮮。這就涉及到了“跨主體”審批的管理問題。
傳統(tǒng)解決方案缺點(diǎn)在于：企業(yè)內(nèi)部沒有合理的系統(tǒng)工具，跨主體申請(qǐng)單從來都是特事特辦，例如通過郵件審批或者是他人代申請(qǐng)等，很容易導(dǎo)致賬目數(shù)據(jù)混亂，主體歸屬不清晰等情況。
新零售行業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)就經(jīng)常出現(xiàn)員工派遣的情況。過去，公司需要經(jīng)過層層審批和權(quán)限調(diào)整，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)且靈活性差，經(jīng)常一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，人員組織架構(gòu)信息還在原地，這樣也導(dǎo)致了“員工不知該如何申請(qǐng)出差報(bào)銷和因公采購”的情況發(fā)生。
利用集團(tuán)版，只需財(cái)務(wù)管理員為該員工配置“授權(quán)”即可。授權(quán)完成后，員工即可自如的進(jìn)行跨主體的費(fèi)用申請(qǐng)、報(bào)銷申請(qǐng)。與此對(duì)應(yīng)的是，所有賬務(wù)拆分和報(bào)表數(shù)據(jù)歸集的工作都由系統(tǒng)解決，財(cái)務(wù)管理員可配置審批哪些主體的對(duì)應(yīng)單據(jù)，流程標(biāo)準(zhǔn)化程度大大提升。
分/子公司出賬單慢？
獨(dú)立出賬、結(jié)算高效率
在集團(tuán)版中，分/子公司可獨(dú)立管理賬戶，自主選擇根據(jù)集團(tuán)管理要求進(jìn)行一致性管理或者配置自定義管理，更多選擇。
過去，集團(tuán)管理通常由專人拆賬，由于存在大量的核對(duì)和回收周期，且經(jīng)常反復(fù)調(diào)整，財(cái)務(wù)工作量大，業(yè)務(wù)處理耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)。
建筑建造行業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)于拆分賬單的訴求更高。一家建筑集團(tuán)企業(yè)下屬有超10個(gè)子公司的主體，由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，該企業(yè)經(jīng)?；陧?xiàng)目進(jìn)行管理，因此集團(tuán)總部管理各子公司賬單的專人不僅要匹配對(duì)應(yīng)主體信息，還需要基于項(xiàng)目類目做考量。
借助集團(tuán)版，該公司在分貝通管理后臺(tái)即可完成多個(gè)主體子公司的獨(dú)立管理，包括人員，組織，差標(biāo)，對(duì)賬，充值等，可獨(dú)立出具賬單；同時(shí)，子公司還能夠根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行權(quán)限歸屬配置，讓所有員工的支出訂單數(shù)據(jù)自動(dòng)歸類，顯著減少了項(xiàng)目歸類的工作量；利用功能權(quán)限配置，該公司還很好的實(shí)現(xiàn)了各子公司間的數(shù)據(jù)獨(dú)立，保證了信息的安全性。
數(shù)據(jù)散 難管理？
自動(dòng)沉淀全面掌握
在數(shù)據(jù)價(jià)值被企業(yè)反復(fù)提及的當(dāng)下，集團(tuán)版也能夠通過集中化的管理獲取到最真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策。
過去，由于缺乏有效的管理手段，集團(tuán)需要耗費(fèi)大量的人力進(jìn)行分/子公司的報(bào)表整理。不過，大量的事后報(bào)銷數(shù)據(jù)，難以直觀洞察的員工消費(fèi)行為，無法通過費(fèi)用數(shù)據(jù)掌握業(yè)務(wù)動(dòng)向。因此，在傳統(tǒng)的報(bào)銷費(fèi)用管理解決方案下，該類數(shù)據(jù)沒有對(duì)集團(tuán)管理產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的價(jià)值。
而得益于一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，集團(tuán)能夠統(tǒng)一查看賬單并了解消費(fèi)情況，反哺集團(tuán)更好的制定規(guī)章制度。例如，通過數(shù)據(jù)洞察，發(fā)現(xiàn)該公司沒有配置員工預(yù)訂機(jī)票折扣的規(guī)則，從而導(dǎo)致所有預(yù)訂行為不受限制導(dǎo)致了高額支出等。通過最真實(shí)的員工消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，可為企業(yè)帶來進(jìn)一步的降本增效。
目前，分貝通已經(jīng)為大量集團(tuán)型企業(yè)提供了集團(tuán)版解決方案，通過規(guī)則制定和消費(fèi)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，還帶來了20%以上的成本節(jié)約。
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