銷售支出在財務(wù)報表中怎么看？有問題怎么控？

過去1年，很多中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流緊張的問題，據(jù)調(diào)研，60%企業(yè)的現(xiàn)金流無法支撐6個月以上，現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，如何在不影響業(yè)務(wù)開展的前提下降成本？”降本”成為很多企業(yè)CFO頭上的首要任務(wù)，大小廠給出的答案非常類似，裁員、砍福利、砍費用、砍預(yù)算等等，我們今天來聊聊銷售費用在哪里看，怎么控。

銷售費用包括職工工資、福利費、差旅費、辦公費、折舊費、修理費、物料消耗和其他經(jīng)費等等。體現(xiàn)在財務(wù)3表中的利潤表中的【銷售費用】科目下，是企業(yè)在收入扣除主營業(yè)務(wù)成本得到毛利后（gross profit），下一步扣除的費用項之一（SGA—Selling, General & Administrative Expense），所以第一個問題已經(jīng)解決，銷售費用直接在利潤表中找【銷售費用】即可。

下面我們聊聊CFO視角下的銷售費用分析，一個企業(yè)的銷售效率很直觀的體現(xiàn)就是【銷售費用/總營收】，一般來說這個比例是相對穩(wěn)定的，按照每個行業(yè)的情況，會在一定的區(qū)間內(nèi)波動，【銷售費用】不能單獨剝離看，而是要和總營收放在一起看，才是真正有意義的財務(wù)分析視角，這也和大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算制定的工作流高度相關(guān)。

每年年初企業(yè)在做預(yù)算的時候，會根據(jù)目標收入或目標增速，倒推該目標下的預(yù)算、人力（headcount）、費用等等。如果企業(yè)制定了激進的增長目標，那么雇傭更多銷售，讓銷售更多出差跑業(yè)務(wù)，支付更多銷售傭金、差旅費，那么銷售費用自然會拔高；如果企業(yè)對今年收入的預(yù)計保守，那么降低甚至凍結(jié)銷售人員招聘，更嚴格的費用管理，倡導(dǎo)提高銷售人效和內(nèi)部培養(yǎng)，銷售費用自然會降低。

如果銷售費用比例過高（同比/環(huán)比），怎么管，怎么控呢？

除人工薪酬需要關(guān)注銷售人效、銷售培養(yǎng)、績效獎金政策等因素以外，其他非薪酬的銷售費用，如銷售差旅費等相對零散，但非常高頻的支出該如何管理呢？

中國很多企業(yè)高度依賴報銷這種方式，這種事后的方式僅僅解決了最低的合規(guī)訴求，即企業(yè)每一筆費用需要和發(fā)票一一對應(yīng)，僅僅服務(wù)了入賬做賬的需求，不是管理動作，管控上既不透明，又不前置，高度依賴報銷來處理費用的企業(yè)，在支出管理上還缺乏抓手。

舉個例子，員工提一個差旅審批，審批上的費用和員工線下墊款實際購買的機票/酒店，是完全割裂的，員工的行為是完全脫離掌控的，企業(yè)看不到也管不住。

銷售出差、宴請客戶、打車/地鐵、商務(wù)禮品贈予等等這些常常發(fā)生的費用，積少成多，需要一個有事前管控能力的工具，在員工的【審批-預(yù)定/消費】上提供連貫的、一體的體驗，每一筆費用才能置于企業(yè)的管控之下。

很多企業(yè)現(xiàn)在不關(guān)注銷售費用的降本潛力，帶來的是費用的不合規(guī)、支出的不透明和存在大筆的浪費情況，我們建議，在不確定的外部環(huán)境下，企業(yè)CEO和CFO從一定高度去思考降本增效的路徑，以及企業(yè)支出管理的方式。

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