甲子光年｜分貝通完成1.4億美元C+輪融資，躋身企業(yè)支出管理SaaS獨(dú)角獸

分貝通是「甲子光年」持續(xù)關(guān)注的公司，解決的市場需求是“幫助企業(yè)省錢”。企業(yè)支付一般包括收入項(xiàng)（Revenue）、成本項(xiàng)（Cost）、薪酬項(xiàng)（Payroll）和費(fèi)用項(xiàng)（SG&A），分貝通目前做的是“費(fèi)用項(xiàng)”的管理。

從成立以來，分貝通基本上延續(xù)一年一輪融資的節(jié)奏，其歷史投資方包括高瓴、騰訊、IDG資本、宜信金融科技產(chǎn)業(yè)基金、華創(chuàng)資本、博將資本、Ribbit Capital、斯道資本、Glade Brook等。

2月17日，分貝通宣布完成C+融資，融資金額為1.4億美元，領(lǐng)投方來自海外知名投資機(jī)構(gòu)，包括DST Global、D1 Capital Partners、WhaleRock、Emergence、沙特阿美旗下基金Prosperity7 Ventures（P7） ，高瓴、Ribbit、斯道資本、Glade Brook和BitRock Capital等老股東跟投。本輪融資之后，分貝通的估值超10億美元，躋身“企業(yè)支出管理SaaS”賽道的獨(dú)角獸。

在國內(nèi)，“費(fèi)用項(xiàng)”的管理軟件通常被稱為“費(fèi)控SaaS”（或者報(bào)銷SaaS），最早對標(biāo)國外的Concur。2014年Concur被SAP以83億美元收購之后，加上電子發(fā)票的興起，很快在國內(nèi)掀起了一批“Copy to China”的創(chuàng)業(yè)熱潮。在經(jīng)過一輪大浪淘沙之后，目前國內(nèi)的費(fèi)控SaaS廠商僅幸存不到10家，分貝通、匯聯(lián)易、易快報(bào)均是該領(lǐng)域的頭部公司。

雖處同一賽道，分貝通與其他“費(fèi)控SaaS”企業(yè)在商業(yè)模式上有明顯不同：

大部分費(fèi)控SaaS企業(yè)的商業(yè)模式聚焦在“SaaS”——收入來源為客戶每年的SaaS訂閱費(fèi)及所產(chǎn)生的服務(wù)費(fèi)，這也是對SaaS企業(yè)的普遍理解；而分貝通提出了“SaaS+交易”的模式，交易是指企業(yè)在因公消費(fèi)場景如打車、差旅、用餐等所產(chǎn)生的交易流水返傭，這部分收入不由客戶產(chǎn)生，由對應(yīng)消費(fèi)場景的供應(yīng)商產(chǎn)生。

在前幾年，這種模式曾受到一些從業(yè)者的質(zhì)疑，因?yàn)橥瑫r(shí)涉足“SaaS”和“交易”兩個(gè)產(chǎn)品邏輯完全不同的環(huán)節(jié)，必然要把產(chǎn)品做重，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略是否聚焦的問題。

分貝通的選擇和創(chuàng)始人思考方式息息相關(guān)。分貝通創(chuàng)始人、CEO蘭希是一位投資出身背景的創(chuàng)業(yè)者，曾任IDG資本執(zhí)行董事兼金融組組長，投資過360金融、豬八戒、輕松籌、錢袋寶等項(xiàng)目。此前蘭希曾任職于中金公司香港投資銀行部和京東商城，任職期間主導(dǎo)多個(gè)中國企業(yè)的境內(nèi)外上市、發(fā)債和并購項(xiàng)目。

投資人的經(jīng)歷讓蘭希跳脫出了“單純做一款報(bào)銷軟件工具”的框架。蘭希并不把分貝通歸結(jié)為“費(fèi)控”或“報(bào)銷”，而是致力于成為“干掉報(bào)銷”的B端企業(yè)支付解決方案，而費(fèi)控報(bào)銷只是這個(gè)愿景的過渡形態(tài)或產(chǎn)品組成的一部分。

過去兩年費(fèi)用管理軟件的發(fā)展路線有收斂的趨勢。去年剛完成D輪融資的易快報(bào)提出了“無需報(bào)銷”的理念，與分貝通的初衷“干掉報(bào)銷”不謀而合。當(dāng)產(chǎn)品路線開始趨同，商業(yè)模式大概率也會(huì)逐漸趨同。

當(dāng)一個(gè)賽道的兩家頭部公司做出了相似的路線選擇，選擇權(quán)就交給了其他公司：跟進(jìn)，還是保持現(xiàn)狀，這很可能是一個(gè)決定公司未來3~5年發(fā)展航道的問題，也是企業(yè)費(fèi)用管理賽道的最大懸念和看點(diǎn)之一。

1.破圈、融合與廣泛的競爭

為了更好地理解分貝通“SaaS+交易”的商業(yè)模式，我們需要先了解“費(fèi)用管理”，或者分貝通定義的“企業(yè)支出管理”的范疇。

從資本視角來看，企業(yè)支出管理實(shí)際上是三個(gè)不同賽道的合集——支付層、場景層、軟件層，每個(gè)環(huán)節(jié)都有公司來滿足對應(yīng)的市場需求。

支付層以銀行底層基礎(chǔ)設(shè)施為核心。在美國，銀行的賬戶、資金、交易和結(jié)算能力，通過Marqeta、Plaid等數(shù)字支付公司實(shí)現(xiàn)；在中國，銀行的信息化能力比較強(qiáng)，就變成了電子錢包、虛擬卡和快捷支付綁卡等API。

從支付層的API連接到C端的打車、外賣、電商等場景層，產(chǎn)生了滴滴、美團(tuán)、攜程等公司；連接到B端，就是各種各樣的管理軟件，主要包括收入項(xiàng)的收單收款軟件（Payment Processing Software）、成本項(xiàng)的應(yīng)收應(yīng)付軟件（AR/AP Automation Software）、薪酬項(xiàng)的工資福利軟件（Payroll & Benefits Software），以及分貝通所在的費(fèi)用項(xiàng)的費(fèi)用支出軟件（Expense Management Software）。

由于企業(yè)支付的三個(gè)環(huán)節(jié)在流程上有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，逐漸出現(xiàn)了彼此賽道互相融合的局面，分貝通就是一個(gè)典型的代表。

2016年~2018年，分貝通聚焦在“場景層”，在App內(nèi)聚合了商旅訂票、商務(wù)宴請、員工福利、企業(yè)采購等因公消費(fèi)支出場景，可以類比為B端的攜程商旅、滴滴企業(yè)級(jí)、京東企業(yè)購；

2019年~2020年，分貝通從場景層延伸到“支付層”，在原先“App付”的基礎(chǔ)上與銀行合作推出虛擬卡、網(wǎng)銀付兩個(gè)功能，覆蓋個(gè)人消費(fèi)、備用金借款、對公付款，補(bǔ)充了過去無法覆蓋到的消費(fèi)支出場景；

2021年，分貝通又在場景層和支付層的基礎(chǔ)上拓展到“軟件層”，補(bǔ)齊了報(bào)銷功能，解決10%左右的長尾消費(fèi)支出場景。

無獨(dú)有偶，分貝通的“軟件+支付+場景”的融合模式也在全球其他地區(qū)的同一賽道上演。

例如，分貝通的海外對標(biāo)公司之一TripActions，最開始是從場景起家，定位企業(yè)差旅管理平臺(tái)，2020年發(fā)行了自己的企業(yè)信用卡——TripActions Liquid，2021年也開始進(jìn)入到企業(yè)的費(fèi)控報(bào)銷領(lǐng)域；而像Expensify、Divvy這樣最開始做報(bào)銷軟件的公司，后來也發(fā)行了企業(yè)信用卡，Divvy在去年6月被原本做應(yīng)收應(yīng)付軟件的Bill.com收購。

“軟件+支付+場景”的融合讓企業(yè)支付在過去一兩年成為了全球SaaS和Fintech（金融科技）領(lǐng)域最火熱的賽道之一。分貝通CEO蘭希表示，全球已經(jīng)有超過100個(gè)以所謂Brex、Bill.com或TripActions模式的公司出現(xiàn)，分布在各個(gè)大洲，而這里面已經(jīng)涌現(xiàn)出了10多個(gè)獨(dú)角獸，3個(gè)百億美元級(jí)別的超級(jí)獨(dú)角獸。

而這也是分貝通吸引了眾多國際投資機(jī)構(gòu)的重要原因。在分貝通的本輪投資機(jī)構(gòu)名單里，DST Global投資了Brex，D1 Capital投資了Ramp，Whale Rock Capital投資了Divvy，Emergence Capital投資了Bill.com。

換句話說，分貝通就是這些投資機(jī)構(gòu)在同一個(gè)投資策略下選擇的中國標(biāo)的。

“軟件+支付+場景”的融合也帶來了商業(yè)模式的更多可能性，也就是分貝通提出的“SaaS+交易”。

2.“SaaS+交易”模式背后的底層邏輯

分貝通商業(yè)模式的背后，是蘭希對于中國企業(yè)服務(wù)賽道的思考。
蘭希在接受「甲子光年」采訪時(shí)表示，“SaaS+X”是中國的SaaS企業(yè)趕超美國或者突圍的最重要路徑，這個(gè)“X”不一定是交易，也有可能是金融、服務(wù)、硬件、定制化等。
背后的底層邏輯在于，中國的企業(yè)數(shù)量比美國多，但數(shù)字化的基礎(chǔ)比較薄弱，早期的C端用戶被互聯(lián)網(wǎng)巨頭養(yǎng)成了“免費(fèi)”的用戶習(xí)慣，導(dǎo)致中國企業(yè)對軟件的付費(fèi)意愿和付費(fèi)能力偏弱，而to B的獲客成本相比美國又居高不下，免費(fèi)模式?jīng)]跑通。
這取決于兩個(gè)因素：LTV（客戶終身價(jià)值）與CAC（客戶獲取成本），當(dāng)LTV>CAC，to B公司的產(chǎn)品才有商業(yè)意義。
中國SaaS企業(yè)的LTV一般偏小，比如國外能付1萬美元，中國企業(yè)只能付1萬元人民幣；而CAC又偏高，因?yàn)橹袊匿N售體系、銷售工具跟美國的外企相比差太遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致LTV/CAC的比值偏低。
如何提高LTV/CAC的比值？從分母來看，降低CAC很難，因?yàn)橹袊腟aaS公司都沒有找到規(guī)?；黄其N售的思路。釘釘C2B的方式，通過軟件疊加硬件算是一個(gè)特例；去年企服VC圈在熱議的PLG（Product-Led Growth，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長）也是一種方式，但在中國尚未大規(guī)模驗(yàn)證。
所以，中國企業(yè)的普遍解法就是把LTV做大，即“LTV+X”，而分貝通結(jié)合自身場景選擇了“交易”。
在“SaaS+交易”的商業(yè)模式下，分貝通構(gòu)建了三個(gè)收入模塊：在“SaaS”層，向企業(yè)客戶收取年費(fèi)；在交易層，分別向供應(yīng)商收取客戶訂票、打車、吃飯等場景的交易返傭，以及來自銀行的分潤。
過去三年，分貝通實(shí)現(xiàn)了每年3倍的增長。其中，SaaS收入和供應(yīng)商的返傭比例大約為1:1，銀行分潤的收入占比還很小。未來3年，蘭希希望三者的收入占比能分別做到30%、50%、20%。
分貝通構(gòu)建了“客戶—供應(yīng)商—銀行”三級(jí)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長飛輪，這套飛輪是否成立？
來自客戶的SaaS收入很好理解，分貝通在客戶群體的選擇上“掐頭去尾”，不做小微企業(yè)，不做超大型企業(yè)，聚焦在員工數(shù)在200人~5000人左右的“中型企業(yè)”，從而規(guī)避小客戶不產(chǎn)生價(jià)值、大客戶又偏重定制化的需求。
交易的返傭和銀行分潤，則是源于分貝通與供應(yīng)商和銀行“互為渠道”。
在供應(yīng)商端，以華住集團(tuán)為例，以往只能為客戶提供酒店服務(wù)，但無法提供機(jī)票服務(wù)。經(jīng)過與分貝通的合作，華住的酒店客戶也可以通過分貝通進(jìn)行機(jī)票預(yù)訂，同時(shí)也為分貝通帶來了更多的GMV（支付量）；在銀行端與之類似，分貝通的企業(yè)客戶可以為銀行帶來更多支付流水以及存款資金沉淀，銀行則鼓勵(lì)其客戶在分貝通平臺(tái)消費(fèi)，為其客戶提供更好的服務(wù)。
為了提升客戶在分貝通上消費(fèi)的體驗(yàn)，分貝通連接了300多個(gè)供應(yīng)商，包括華住、如家這樣的酒店集團(tuán)，高德以及美團(tuán)外賣等基礎(chǔ)服務(wù)，并打通了中信銀行、廣發(fā)銀行、眾邦銀行等在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)用一個(gè)電子賬戶管理全部費(fèi)用支出的目的。
當(dāng)然，分貝通能做的事情，理論上其他廠商也可以做。比如，易快報(bào)推出了合思商城，匯聯(lián)易推出了甄選商城，都是從軟件層向場景層延伸的轉(zhuǎn)變，發(fā)展路線正在收斂，而重資源重服務(wù)的場景交易卻并沒有那么容易，2016年，分貝通從商旅場景切入，用近5年的時(shí)間深耕供應(yīng)鏈體系，先啃下交易這個(gè)硬骨頭。2020年蘭希在接受「甲子光年」采訪時(shí)曾對此評(píng)價(jià)：“就像同時(shí)爬珠穆朗瑪峰，我們在北坡，他們在南坡?！?/section>
蘭希認(rèn)為，不論是軟件、支付還是場景，商業(yè)模式并不存在行業(yè)壁壘，真正的行業(yè)壁壘要回歸到產(chǎn)品力、銷售力與組織能力，并最終體現(xiàn)為規(guī)模效應(yīng)。在本輪融資之后，分貝通將會(huì)在產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)加大擴(kuò)充。
分貝通成立于2016年，至今已經(jīng)走過6年時(shí)間，這6年也是中國to B行業(yè)迅猛發(fā)展的時(shí)期。美國的SaaS公司從成立到上市的周期最快為8年左右，對比來看無論是分貝通所在的企業(yè)支出管理，還是更廣闊的SaaS領(lǐng)域，都逐漸來到了深水區(qū)的較量。